《建设工程工程量清单计价规范》贯彻的指导思想就是“政府宏观调控、市场竞争形成价格”。根据这一思想，承包人在预期利润不减少的情况下，如何降低报价，以提高中标机会；在报价基本不变时，如何提高项目的预期收益；工程中标以后，对影响工程效益的各要素又应该如何管理；工程竣工结算时，又应该如何根据计价规范和合同对工程进行索赔等，本文将就这些问题进行阐述。
一、投标报价阶段的工程报价策略
由于“计价规范”不规定人工、材料和机械消耗量，为企业报价提供了自主空间，投标企业应该结合自身的生产效率、消耗水平和管理能力与已储备的本企业报价资料，按照“计价规范”’规定的原则和方法投标报价。下面介绍一下报价时应遵循的三个原则：
(1)以企业定额为基础进行估价
对于投标企业来说，采用工程量清单报价，必须对单位工程成本、利润进行分析，统筹考虑、精心选择施工方案，并根据企业的定额合理确定人工、材料、施工机械等要素的投入与配置，优化组合，合理控制现场费用和施工技术措施费用，确定投标价。很显然，这些是最基本的，是任何企业都将在平时的施工管理中逐步积累起来的报价资料，是企业经营的策略和商业秘密。因此，在竞争中，投标企业对外必须以自己的估价为基础，结合自身在投标竞争环境中的地位和自己对预期利润的期望值来合理确定自己的报价。
(2)以不平衡报价法进行报价
为适应工程量清单报价，投标企业对内还需进行单价的合理分析与确定，以确保报价的整体竞争力。在总标价无多大出入的前提下，采用不平衡报价法，可以将工程量清单中有些单价调整得略高于正常水平，另一些略低于正常水平。投标企业中标以后可以在合同履行前期就能够收回比常规报价所能得到的更多的工程款，尽量实现内部管理的资金负占用，在工程发生争议时处于有利地位。如果在报价过程中，企业判断出标书工程数量明显不合理，采用不平衡报价法还能使企业实际结算款项比报价单的款项多。
(3)尽量实现“早收钱”和“多收钱”
在工程开工以后，除预付款外，完成每一个单项工程都要争取尽早拿到钱。由于工程款项的结算一般都是按照工程施工的进度进行的，在投标报价时，我们可以把工程量清单里先完成的工作内容的单价调高，后完成的工作内容的单价调低。尽管后边的单价可能会赔钱，但只要保证整个项目最终能够盈利就可以了。
此外，根据计价规范第4.0.9款规定，不论由于工程量清单有误或漏项，还是由于设计变更引起新的工程量清单项目或清单项目工程数量的增减，均应按照实际调整。因此，如果承包人在报价过程中，判断出标书工程数量明显不合理，就可以获得多收钱的机会。例如，某工程项目工程量清单列明的数量为1000m3，经过对图纸工程量的市核，有绝对的把握认为数量应为1500m3，那么此时就可以把一工程量清单里面的单价由lO元／m3。提高到l 3元／m3，这样在工程结算时就会比一般的报价赚取更多的钱。如果认为工程量清单的工程数量比实际的工程数量要多，实际施工时绝对干不到这个数量，那么就可以把单价报得低一些。这样，投标时好像是有损失，但由于实际上并没完成那么多工作量，就会赔很少的一部分。同样，通过对施工图纸的审核，如果发现工程设计有不合理的地方，确信通过后期的运作可以进行变更，那么对很有可能发生变更的项目报价就应该做适当的调整，以便取得更好的效益。
二、施工阶段的成本控制策略
在正常情况下，以工程量清单报价中标的工程，工程造价已基本确定，只有当出现设计变更或工程量变动时，才进行调整计算。因此，实施工程量清单报价的工程，其成本管理的重点，就是在既定收入的前提下，控制人工费、材料费和机械费等成本支出。
(1)人工费的管理
人工费支出约占建筑产品成本的15％一20％，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。首先在月初根据施工组织设计确定的施工进度计划，确定出合理的用工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标；其次在施工过程中，依据工程分部分项，对每天用工数量连续记录，在完成一个分项后，就同工程量清单报价中的用工数量对比，进行横向比较找出存在问题，办理相应手续以便对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后，各自同工程量清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制节约用【数量，就意味着降低人工费支出，即增加了相应的效益。
如果包清工的工程，结算用工数量一定在控制指标以内考虑。确实超过控制指标分项工程日数时，应及时找出问题的工程部位，及时同甲方办理有关手续。在人工费用支出中，要杜绝没有工程量清单以外的支出，因为这些支出意味控制指标的失控，减少已取得控制成果。
(2)材料费的管理
材料费用开支约占建筑产品成本的60-65％，是成本要素控制的重点。材料费用受材料供应方式影响，主要为发包人提供的材料和承包人r{已采购的材料。从采购角度讲，发包人提供的材料一般都是价格已经确定，而要承包人自己采购的材料就存在材料价格高低的问题。因此，承包人在采购过程中应该降低材料单价。在上月末对本月施工分项所需材料用量下发采购部门，在保证材料质量前提下货比三家。采购过程以工程清单报价中材料价格为控制指标，确保采购过程产生收益。对甲方供材供料的，确保足斤足两，严把验收入库环节。
从施工管理角度讲，在施工过程中，应严格执行质量方面的程序文件，做到材料堆放合理布局，减少二级搬运。具体操作依据工程进度实行限额领料，完成一个分项后，考核控制效果。要杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。月末应把控制用量和价格同实际用量和价格横向对比，对超额使用的材料数量要落实清楚，对存在材料差价的问题，应尽快找发包人办理相关手续。
应建立自己的材料供应基地，减少材料运输过程中材料的损耗率，加强施工过程材料可利用率。延长自有周转材料使用寿命，对租赁的周转材料依据施工周期，精确计算使用天数，不需用时及时退回相赁单位，减少占用天数。
(3)机械费的管理
机械费的开支约占建筑产值的8％-10％，其控制指标主要是根据工程量清单计算出使用的机械台班数。由于机械一般是承包人自有的或承包人从外边租赁的，其价格一般不会变化，因此机械费的控制主要是用量的控制。
对于租赁的设备，应充分考虑现场I青况，做到设备的合理布局、充分利用，特别是合理安排大型设备进出场时间以降低费用。在施工过程中，每天做详细台班记录，对于发生发包人方或其他外界非合同因素迫使机械不能正常运行使用，如现场停电等，应征当天同发包人办好现场签证手续。
对自有或融资租赁的设备，更应做好日常台班记录，注意日常维护延长使用寿命，提高设备利用率，保证每天满负荷运转，少作无用功。
(4)其他费用的管理
除了人工费、材料费和机械费以外，施工过程中需要控制的费用还有管理费用、临设费、税金、保险赞。这部分费用在中标后以后就成为既定的数，因此，在施工是过程中应注意以下几点：
l、书约管理费用是重点，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质作到高效精干，提倡一专多能。对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。
2、临设费管理的重点，是依据施工的工期及现场情况合理布局。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设的占用。对重复利用的临设材料每次安、拆要高抬轻放，延长使用次数。日常使用及时维护易损部位，延长使用寿命。
3、对税金、保险费等国家政策严格控制的费用，应依据工程进度款及时上缴。
(5)对设计变更和工程签证的管理
在施工过程中，时常会遇到一些原设计未预料的实际情况或发包人单位提出要求改变某些施工做法、材料代用等，引起设计变更；同样对施工图以外的内容及停水、停电，或因材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证。
首先应有负责现场施工的技术人员作好工程量的确认，如存在工程量清单不包括的施工内容应及时通知技术人员，将需要办理工程签证的内容落实清楚；其次预算人员审核变更或签证签字内容是否清楚完整、手续是否齐全。最后，施工方案的改变更是对工程量清单造价的修正，造价人员应及时地编制变更及签证后的变动价值，反映工程的真实造价构成。
三、结算阶段的工程索赔策略
承包人必须保存及整理好施工索赔的原始依据，否则索赔无依据。索赔程序是按合同中规定的时间及时提出索赔要求，按国际惯例是索赔事件发生后，在一个月之内，承包方提出申请意向书，以便监理工程师及时调查处理。索赔金额计算必须依据充分、实事求是、计算准确无误、合情合理。有关费用计算，采用规定的综合单价计算，如采用其他单价，必须要有足够的依据。
