经理人在家族企业管理中的困境

看了这篇文章，觉得不错，特地转给大家。
经理人在家族企业管理中的作用很重要，这是很多家族企业的老板一致认可的问题，但是实际上作为经理人的我们，在家族企业的工作中也体现处理很多的无奈和困境，曾服务过几家家族企业，笔者谈谈经理人在家族企业管理中的困境吧！

1、制度落实是难题

话说在江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司，可以说是子承父业，但这位老板很有魄力。刚接班不久，老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理，软磨硬泡，连老丈人也过来说情，但最终还是没答应。用他的话说:我的小舅子我还不了解嘛，做事没有一点耐心，就没见过他正正经经的做过一份工作，做事是那种站着想坐着，坐着想躺着，怕苦、怕难的人。要来做采购部经理，还不是想我多照顾点，谁不知道采购部能捞外快。我让他来做，事情做不好，我还要去帮他擦屁股，到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资，我也不愿让他过来上班，他自己爱干嘛干嘛去。

二个月后“砍掉”了自己的舅舅—总经办主任，三个月后又“砍掉”了自己的弟第—副总经理，同样用他的话来说公司发展的用人之际，他们帮不上我反而给我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫，起不到对各部门的监管作用，好个酒，别人请他喝喝酒就什么事都好说了，加上年纪又大了，已经跟不上公司的发展节奏了。弟弟基本是安排现成事给他做，不能有效分担责任，而且在公司作风不好，与公司的女职员发生关系，弟媳妇还上公司来闹过，影响很不好。

上述个案中的老板还算是觉悟与认识较高的老板。实际上很多家族企业里面有了带头破坏制度的人，而又没有有效的办法改变，制度就无从落实了。我经常跟很多老板讲：重症要用猛药!家族式企业规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是制度原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。

老板的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，不能放开施展。

家族企业要摆脱“人治”混乱的局面，我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题，而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老，可以考虑让他们担当督导顾问工作，给他们较高的待遇；退居二线，有培养价值的家族成员，鼓励他们进一步接受培训，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金，让他们自己投资经营，自行发展，比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业，真是扶不上壁的该开的还是要开，亲情也要制度化。

回五楼的话，你的行为证明了你不是奴才。但你也没有直言不讳提出意见，所以。。。不算！！！

天空行马:家族企业存在先进的制度和亲情的矛盾，但不只是家族企业，我单位是家国企上市公司，一个不懂行的副总提了个馊主意，技术主管不但不据理力争，反而高压强制下属花大量的精力去做必然失败的试验，你说他是不是奴才。我是没鸟他，爱找谁找谁去，你说我是不是人才[表情]  (2014-08-22 08:33) 

你太油菜了。

家族企业存在先进的制度和亲情的矛盾，但不只是家族企业，我单位是家国企上市公司，一个不懂行的副总提了个馊主意，技术主管不但不据理力争，反而高压强制下属花大量的精力去做必然失败的试验，你说他是不是奴才。我是没鸟他，爱找谁找谁去，你说我是不是人才

公司起步时，家族企业还是很有凝聚力的。

是家族企业接班人的朋友应该看看

我曾经和一位老板聊过：我说你很强势，做你的员工很难，你的身边没有人才、你也不需要人才，你需要的是奴才，你身边也围绕着很多奴才。当时这位老板听了非常诧异，我说你的高压政策很厉害，但总这样会把人才逼成庸才再剩下沦为奴才。所谓人才并不是事事为你马首是瞻，迎合你的所有观念，你说什么他就做什么，比较听话，用起来放心。如果老板喜欢这样凭感觉用人，那无疑是搬起石头还要瞄准了再来砸自己的脚。企业里遇到说实话的人很少，但这些人说出来的话会让你听起来很不舒服，会和你较劲，遇到这样的情况，很多老板遇到这样的情况，会马上否定部属的意见。这样是会打击管理人员向您进言的积极性，被你打击多了就不会再主观能动性就没有了，人才不好做，干脆做奴才。

家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创始人或其继承人的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一的出路。

2、自己人与外人

很多家族企业，家族成员之间称之为自己人，外聘回来的人，称之为外人，但他们却忘了很重要的一点：这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗？家族企业有内亲、有外戚，缺乏梳理，内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样，自身内部分成“三帮五派”，形成各类利益集团，复杂得很。由于夹杂复杂的关系，使得公司外聘回来的管理者在处理问题时会处于被动，甚至是两难的境地。这样的情况我相信比比皆是，这给企业内部管理留下了隐患。久而久之，这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感，得不到信任，无法长久立足便频频跳槽，经常听到管理人员说的一句话：我也没办法，我是一个打工的，只不过是个过客。永远只是打工者，始终难以融入整个企业，另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己，在规范管理中，“自己人”与“外人”能一视同仁，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人，吸纳家族外的管理者，会带来新的思想和新的管理风格，不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位，并得到一定信任。

3、人才还是奴才

老板渴望人才却又无法留住人才，有些企业一年换几个总经理，也不见管理好转，业绩上涨，反而越搞越麻烦。这里我想讲一个观念，为什么这些经理人在来得时候满怀信心的给你保证，为什么又会悄悄地离去。

很多老板受只要结果不看过程的理念影响，认为人才回来了，交给你去做就好了，但这做的过程如何艰辛有什么困难却是很多老板没有足够关心到的地方。家族成员对外来的资源和活力产生的排斥，经理人员自身能力发挥，外聘管理人员他需要时间去适应新的企业组织，去处理好各层级人员之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予给予必要的引导与支持。

这里提出这样的观念，我们老板也想想，“外人”无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到这个家族的真正认同；“外人”不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情会消退。要人才就要体现出对人才的尊重，必要的激励方法与手段非常重要。