—— 采用全面分析的方法来做计划，无论这种做法在企业界多么盛行，它都不适合大多数新创业。创业者往往缺乏足够的时间和资金去对潜在客户中有代表的样本进行访 谈，更不用说分析各种替代品，推断竞争对手的成本结构，或者预测未来的替代技术。事实上，过多的分析可能有害无益，因为等你对机遇做了全面的研究分析，它 可能已经不复存在了。（在作者从增长最快的500家私营企业中挑选出100家并对这些企业的创始人进行了访谈。而他的MBA学生也当时近100家蒸蒸日上的其他新创企业进行调研，其结果表明，许多成功的创业者几乎不花时间进行研究和分析）。
事实上，许多推崇全面分析的公司反而弄巧成拙，丧失了抓住机遇的能力。分析可能会延误进入市场的时机，抑制由于发现了许多问题而将创意扼杀。
然 而，所有企业都应该进行一些分析和计划，成功的创业者看似盲目的冒险，其实不然。他们会采取一种快速而且剩钱的方法——一种介于贻误时机的过度计划与根本 不做任何计划之间的折中方法；他们并不追求完美，因为即便是最精明的创业者，一开始也可能犯错误，然而，与大公司的通常做法相比，创业者的方法更为经济、 更为及时。
成功的创业者所采取的方法有那些关键要素？我们的调研结果为有创业抱负的人士提供了三条知道原则：
1、 快速筛选各种机会，剔除没有前景的创意。
2、 对创意只做有限的分析，重点关注少数几个重要事项。
3、 将行动与分析结合起来，不要等一切有答案才行动，而且要随时准备调整行动方向。
剔除没有前景的创意
寻求创业机遇的人通常会想出许多创意。迅速摒弃潜力不大的创意，可以让他们专注于少数值得提炼和研究的创意。
要 剔除没有前景的创意，需要的判断和思考，而非新的数据，要判断某个创意是否有明显的价值，创业者对所须的信息应该早已了然在胸。我们的证据显示，创办新企 业，通常都是为了解决创业者自己做为顾客或雇员曾经碰到的问题。象联邦快递那样由创始人根据自己在大学时期撰写的论文创建的公司，毕竟少之又少。
新 创企业要想生存下来并赢得利润，就必须拥有创造性构想与一流的实施能力结合起来而形成的优势。创业者的创造力既有可能体现在能够改变现有秩序的创新产品或 流程上，也有可能表现在他对外部环境变化的方向或其影响的独特见解上。例如：加州淘金热使成千上万的狂热者一贫如洗，利维·斯特劳斯则捕捉到其中蕴涵的商机，创立了自己的公司，先是向淘金客出售粗帆布帐篷后来又出售工装裤，谱写了一段商业传奇。
但 仅仅依靠发明新产品或这抓住某个发展趋势是不够的，创业者还必须善于将创意付诸实施，当创意容易遭人模仿时就更是如此。例如，如果创新得不到专利保护和保 密，就要建立能够阻止他人仿效的竞争壁垒（例如，品牌等）这样创业者就必须设法获取并管理好所需资源。在新兴的或快速成长的行业里，出众的实施能力还能弥 补创意与人雷同的这个问题——在这样的行业里，以正确的方法迅速采取行动比制定出色的战略更为重要。
如果你的创业构想明显缺乏创造性，或者你明显不具备任何特殊的实施能力，那你就应该毫不迟疑地予以放弃。如果不存在上述问题，创业者就必须慎重考虑自己创意的可行性以及将创意付诸实施的能力。
成 功的新创业并不需要在方方面面都具有优势。创业成功者的创造力可谓高下不一：有些人实施的创意是全新的，有些人只是做一些改进，另一些人则毫无原则性。同 样，他们实施创意的能力也各不相同，与通过商业信息片推销小饰品不同，向缝隙市场销售工业品并不要求你拥有超凡人的个人魅力。我们的证据也表明，不存在标 准的创业形象：成功的创业者有的善于人际交往，有的则沉默寡言；有的注重分析，有的则凭直觉行事，有的注重细节，有的则粗枝大叶；有的厌恶风险，有的则追 求刺激。他们可能善于授权，也可能喜欢大权独揽。他们可能热心社会事业，也可能只冷眼旁观。因此，在评估某个潜在的创业机会是否可行时，渴望成就一番事业 的创业者应该考虑以下三个相互作用的因素：
1、 创业的目标，
创 业是为了建立一个长盛不衰的大企业，还是想开辟一个缝隙市场，抑或仅仅为迅速赢利？要实现宏伟的目标，就得有非凡的创造力，迅速打造一个巨大的商业王国， 不管是通过攫取现有市场的份额还是通过创建一个庞大的新市场来实现，通常都需要有一个革命性的理念。例如，家具货栈的创立就是基于大宗购买这样一个全新的 零售理念，开设一家传统的五金店则不需要这样的理念。立足于革命性的创新的企业通常需要新的流程或制造工艺，因为在激烈的市场中，如果没有巨大的技术障 碍，通常都已经有企业提供高价值的产品或服务。
在 实施方面，创业者也面临严苛的要求。要实现宏伟的构想，通常必须投入大量的资金和建立强大的组织，因此，成功的创业者需要有极强的感召力，能够为一个看似 遥远的公司远景吸引和留住投资者、客户、雇员和供应商。创业者还必须具备快速建立一家复杂的大公司所需的组织才能和领导才能。除此以外，他们可能还需要掌 握达成交易、制定战略规划，管理日常开支等方面的大量专门知识，以及其他一些商业技能，换言之，致力于革命性创新的创业者似乎要具备超人般的素质——常人 是不可能具备的。
以联邦快递的创始人弗雷德·史 密斯为例。他的创造性在于发现客户愿意为可靠的隔夜送达服务支付更高的价格，并且找到了提供这种服务的方法。史密斯没有考虑利用既有的商业航班，因为他们 的时刻表是根据客运服务的需要制定的，相反，他提供了一个大胆的设想：专门购置一批喷气式飞机，经由设在孟菲斯的货运中心递送所有包裹。
也大多数伟大的构想一样，这个创意很难实施，时年28岁的史密斯必须筹集9，100万美圆的风险资金。在公司开业之前，喷气式飞机，货运中心，分布于25个州的运营机构，以及数百名训练有素的员工必须全部到位。史密斯还需要坚忍不拔的意志力和高超的技能来防止羽翼未丰的公司半途夭折：联邦快递头三年亏损了4，000多万美圆。有些投资者想让史密斯下台，债权人则试图控制公司的资产。但史密斯并没有因此气馁，他一方面扩大公司的运营规模，在全国发动了广告和直邮宣传攻势，以便扩大市场份额。
相 比之下，力图抢占某个缝隙市场，而非重塑或创造某个行业的新创企业，则不需要非凡的创意。为了设计出独特的产品，将客户从主流产品上吸引过来，并且克服为 小市场提供服务的成本劣势，一定的独创性是必不可少的，但过于新奇的产品特性反倒可能成为一大障碍，因为客户和分销商必须经过教育才能了解这种全新产品的 好处，所以在缝隙市场上很难找到投入这笔钱的充分理由。同样，缝隙市场上的新创企业承受过多的生产工艺或分销渠道创新。
既 然缝隙市场不能支撑太多的投资或日常管理费用，这类创业者也就无须象革命性的创业者那样具备筹措资金很建立大型组织的高超技能。相反，他们必须能够以优惠 的条件获取他人的资源，并设法应对资源捉襟见肘的局面。例如。他们要通过游击赢销和口口相传的方式，而不是通过在全国做广告来建立品牌知名度。
2、 外部环境变化带来的契机
在新兴行业或变化中的行业里“兴风作浪”更为容易。在成熟的行业中，市场的力量早已淘汰了薄弱的技术，战略和组织架构，所以创业者需要具备极强的创造力，丰富的经验和强大的关系网，才能从竞争对手那里抢到一些业务。
在 新兴市场里情况就不一样了，在这里，创新企业常常面对这种情况：竞争对手羽翼未丰，顾客对缺乏经验的商家和不够完美的产品能够容忍，供不应求的供需格局有 利于企业获取利润。创业者只需要稍有洞察力，略做创新，发挥一点点技能或专长（盲人国里，独眼为王），并且愿意快速行动就足够了。事实上，由于外部环境存 在巨大的不确定性，对于是否支持全新的产品和技术，客户和投资者在事态明朗之前也许会犹豫不决。在新兴行业中，战略选择常常十分有限，创业者在产品功能， 零部件或分销渠道等方面必须遵循刚刚确立的行业标准。
20世纪80年 代，随着个人电脑革命的兴起，硬件、软件、培训、零售和系统集成等领域涌现出一大批成功的创新企业，这说明外部环境的变化带来了机遇。安装或维修计算机系 统可能比修理汽车更容易，但由于主动或有远见地掌握这一技能的人很少，所以就会有很多找上门的机遇。这就让在创新企业的人更容易成功。
外 部环境的变化，如房地产或能源价格暴跌，也会为投机于不再受青睐的资产的创业者创造机会。因为逆市投机者并不需要多少创新，只要能够预见导致价格暴跌的混 乱或恐慌局面将会结束就可以了。同样，成功地实施计划也不需要很强的管理能力。创业者以价购入资产，并期望以高价卖出，组织发展，工程设计以及营销等能力 在当中几乎增加不了什么价值。相反，出色的实施则要求他们具备快速行动，精明地谈判，以及优惠的条件筹措到资金的能力。
3、 竞争基础：专有资产与快速行动
在 制药、豪华酒店和消费品等行业里，公司的赢利能力在很大程度上取决于它所拥有或控制的资产，如专利、地理位置或品牌等。一些良好的管理方法，例如倾听客户 的心声，保持质量水准和注意控制成本等，虽然能够帮助经营已久的企业增加利润，却不足以帮助新创企业克服行业的结构性壁垒。此时，推出具有创新性的技术， 产品或战略就势在必行了。
在 集中度较低的服务行业，如投资管理、投资银行、猎头服务或咨询服务等，公司虽然很难建立由专有资产带来的优势，但是可以根据客户的需求提供度身定制的出色 服务来获得高额利润。这些行业中的新创企业，主要依靠快速行动来取得优势。成功的创业者依赖的是个人的销售技能，人脉、在专长方面的声誉，以及让客户相信 自己提供的服务的确有价值能力。他们也具备建立组织机构的能力，例如招聘和激励优秀专业人员的技能，以及阐明并强化公司价值的技能。但是，除非创业者具备 大量与组织建设有关的专业知识，否则在几乎不存在天然的规模经济的情况下，不可能单凭一己之力或临时拼凑的队伍建立一个可持续经营的企业。
